Здесь может быть Ваша реклама!

страница 6


Глава 13
Включите партнеров в свой бизнес

Для Dell виртуальная интеграция - идея о взаимопроникновении отдельных компаний, как если бы партнеры были "внутри" нашего бизнеса, - явилась логическим продолжением потребности получать все более полную информацию от клиентов и стремиться к дальнейшему совершенствованию доставки товаров от поставщиков. В двенадцатой главе я описал, каким образом нам удалось установить с поставщиками крепкие, основанные на прямом взаимодействии отношения.

В данной главе вы увидите, что введение партнеров-поставщиков фактически "внутрь" нашего бизнеса при помощи виртуальных технологий стало одним из ключевых элементов в достижении успеха. Вы также увидите, как, соединив преимущества хорошо организованной сети поставок со специализацией, достигнутой благодаря виртуальной связи, мы создали то, что называют "новой информационной моделью".


Переверните соотношение "потребность/поставка"


В нашей отрасли, заставив людей задуматься о темпах (например о том, как быстро должен происходить оборот средств), вы уже получите вполне реальную выгоду. Почему? Допустим, ваши запасы товара рассчитаны на шесть дней, а запасы, имеющиеся у вашего конкурента, в том числе в канале сбыта, - на 40, и Intel выпустила новый 700-герцевый процессор. Ваши товары, сделанные на основе нового чипа, появятся на рынке на целых 34 дня быстрее. Темпы оборота - один из тех ключевых показателей продуктивности, за которыми мы следим очень пристально, и это побуждает нас и дальше сотрудничать с поставщиками, чтобы максимально сократить количество запасов и повысить скорость их движения.

Приучая поставщиков к работе с нашей компанией, я обнаружил, что труднее всего заставить их двигаться в нашем темпе. Мой опыт подсказывает: ключом к успеху здесь является информация. Может быть, это покажется элементарным, но наличие нужной информации и обеспечение быстрого доступа к ней позволяют увеличивать темп - опосредованно через повышение качества или напрямую за счет оптимизации процесса доставки.

Когда мы поняли, насколько важную роль в достижении успеха играет снижение резервов, в первую очередь нам пришлось заняться тем, чтобы отучить поставщиков думать о количестве поставляемого нам товара. Вместо этого надо было заставить их задуматься о том, насколько быстро доходят поставляемые ими компоненты с их производственной линии до конечного потребителя. Проще говоря, нам нужно было изменить принцип: с плановых поставок - на поставку в соответствии с заказом (в нашем случае - в соответствии с заказом клиентов), с того, как много, на то, насколько быстро.

Большинству поставщиков привычнее казалась традиционная стратегия, рассчитанная на производство товаров в больших объемах, то есть крупные поставки комплектующих на огромные склады, где они чаще всего порастали мхом (одновременно теряя в стоимости). По мере необходимости производители компьютеров забирали их со склада. Проблема была в том, что, как правило, запасы расходовались не все и недостаточно быстро, что вело к потерям для обеих сторон. Ключевым моментом здесь является обеспечение поставщиков всей информацией, необходимой для принятия разумного решения. Многое зависит от открытого обсуждения с ними ваших стратегий и целей.

Мы разговаривали со всеми партнерами:

"Послушайте, вот что требуется клиентам и вот что нужно получить от вас. Мы нуждаемся в вашей помощи. Не отправляйте нам товар как раньше, а поставляйте комплектующие каждый день или даже час по мере необходимости. Тем чаще мы будем покупать у вас. А если вы справитесь с этой задачей, то в конечном итоге мы приобретем больше, чем кто-либо еще".

Поставщики удивились:

"Неужели, если мы будем поставлять вам меньше, но чаще, вы выкупите больше?"

Нечаянно нам удалось наткнуться на совершенно новый способ ведения дел.

В чем преимущества модели "потребность/поставка" вместо "поставка/потребность" для поставщиков?

Мы потребляем товар непрерывно и постоянно. Если в среднем взять заказы всех наших клиентов, то получится постоянно повышающийся график роста. На нем не будет резких пиков, когда клиент говорит: "Я хочу купить в пять раз больше компьютеров в конце месяца, чем в начале". И он не допускает "забивания канала", то и дело происходящего при реализации через непрямой канал сбыта, когда производители переполняют свои торговые точки продукцией, сделанной по уже устаревшей технологии, чтобы очистить систему для новой товарной линии или добиться определенного финансового результата по итогам квартала. В нашем случае поставщики имеют дело с более равномерным потреблением и им не приходится раз в месяц останавливать производство, чтобы израсходовать залежавшиеся запасы.

Мы обнаружили, что производителям, помимо получения ценной информации о нашей потребности (разумеется, на основании потребностей клиента), необходимо, чтобы мы продемонстрировали, насколько им выгодно поставлять комплектующие напрямую нам, а не на какой-нибудь промежуточный склад (как принято обычно). Ключ в том, чтобы с самого начала заручиться поддержкой ваших поставщиков.

Они должны поверить, что этот способ ведения дел выгоден не только для вас, но обладает преимуществами (с точки зрения логистики и полученной прибыли) и для их компаний.

Они должны увидеть реальные выгоды от поставки, основанной не на бизнес-прогнозе, который (несмотря на всю его ненадежность) считается нормой. Только тогда вы сможете начать менять процесс поставки комплектующих в соответствии с нуждами своих клиентов.


Замените лишние запасы информацией


Точное соответствие между поступающими от поставщиков материала ми и вашей в них ежедневной потребностью - необходимое условие успеха, поэтому чем ближе ваша связь с поставщиками, тем лучше для вас. Сегодня мы получили доступ к технологии, значительно облегчающей обмен необходимой информацией. Еще пять лет тому назад способов, с помощью которых мы могли делиться с партнерами-поставщиками методологией, просто не существовало, и их появление привело к значительному ускорению вывода товара на рынок.

Мы называем этот принцип "заменой запасов на информацию". Именно так нам удалось сократить свои резервы всего до шести дней.

Есть две причины, по которым скорость вывода товара на рынок чрезвычайно важна.

    Во-первых:
    Это повышает конкурентную выгоду, которая распределяется между покупателем и поставщиком.

    Во-вторых:
    Если речь идет о выпуске новейших моделей, то либо вы делаете это быстро, либо вообще остаетесь не у дел.

Мы постоянно ищем способы дальнейшего сокращения своих запасов, а также времени и расстояния между производственной линией поставщика и входной дверью нашего клиента. Основываясь на этом принципе, мы недавно приняли решение вообще не притрагиваться к некоторым комплектующим.

Звучит невероятно, но для нас это - абсолютно логичный шаг.

К примеру, один из наших поставщиков выпускает исключительно хорошие, надежные мониторы, на которых мы, не колеблясь, готовы поставить свой логотип. Мы много работали с этим производителем, чтобы добиться от него не более 1000 дефектов на миллион изделий, а добившись, решили даже не вынимать мониторы из коробок для тестирования. При таком уровне качества действия, требующиеся для массовой проверки - доставка грузовиком от поставщика на наше предприятие, распаковка, подключение, тестирование, вторичная упаковка и пересылка товара конечному потребителю, - рискуют только повредить хороший товар.

Поэтому мы сказали данному поставщику мониторов:

"В этом году мы планируем приобрести у вас порядка 4-5 млн. штук. Почему бы нам просто не забирать их у вас со склада по мере необходимости?"

Сначала они пришли в растерянность. В конце концов мы фактически навязали им:

"Если вы поможете нам быстрее доставлять товар нашему потребителю, то у нас на складе его вообще не будет".

Традиционно это воспринималось отрицательно, поэтому вначале некоторые поставщики решили, что мы спятили. Мы же поручили предприятию, осуществляющему доставку, забирать порядка 10 000 компьютеров в день с наших заводов и аналогичное количество мониторов с предприятия поставщика. Затем ночью, пока мы спим, они берут компьютер и соответствующий тому же заказу монитор и доставляют их клиенту.

Нас не удовлетворяло то, что делали все. Поэтому мы изобрели свой собственный способ и при сотрудничестве с поставщиками получили отличные результаты. Сегодня мы поступаем таким же образом с огромной номенклатурой товаров программного обеспечения и периферийных устройств.

Теперь, когда наши поставщики уже понимают, что и почему мы делаем, наш способ ведения бизнеса значительно упрощает их работу.

Наши заказы, как правило, составляют тысячные партии и должны доставляться в один из шести производственных центров: Остин, штат Техас; Нэшвилл, штат Теннесси; Лимерик, Ирландия; Пенанг, Малайзия; Сиамень, Китай и Эльдорадо до Суль, Бразилия.

Поскольку мы выполняем конкретные заказы клиентов и цикл заказа обычно не превышает пяти дней, поставщикам не приходится волноваться о реализации товара. Срок хранения у нас исчисляется днями, а в некоторых случаях - даже часами. Мы постоянно сообщаем о количестве запасов и потребности в их пополнении (с некоторыми поставщиками это происходит ежечасно) и предоставляем точную информацию о количестве необходимой продукции.

Но нас интересует не только повышение наших собственных темпов. Мы двигаемся вниз по цепи поставок и помогаем партнерам-производителям достичь подобных же результатов.


Наращивайте темпы по всей цепи поставок


Если Интернет способствует нашей близости к клиентам, то в не меньшей степени он способен повысить и близость к поставщикам. Идея состоит в том, чтобы связываться с производителями примерно таким же образом, как и с клиентами. Мы используем связь с поставщиками для обмена данными о запасах комплектующих, показателями качества и техническими характеристиками" чтобы дать нашим партнерам непосредственное представление о ситуации на рынке. Мы используем Интернет для сбора информации, в которой мы все нуждаемся и к которой можем получить доступ одновременно в режиме реального времени.

Сегодня процесс прогнозирования и пополнения запасов еще нуждается в работе сотрудников как с нашей стороны, так и со стороны производителя. Учитывая, что наши заводы работают по непрерывному циклу, нам бы хотелось достичь еще более плотного соприкосновения с поставщиками. Конечная задача - добиться того, чтобы, когда мы используем, например, аккумулятор или дисковод, на его месте немедленно появлялся другой и запасы постоянно автоматически пополнялись по мере необходимости.

С этой целью мы установили интернет-соединения с каждым из поставщиков, практически так же, как и с нашими клиентами. Такая связь еще больше способствует обмену информацией (в том числе о качестве компонентов на основании их тестирования в Dell и текущей структуры себестоимости), а также актуальными прогнозами потребностей. Например, web-соединение, установленное с Intel, помогает быстрее и эффективнее делать заказы и обеспечивать срочную поставку материалов. В том же ключе мы сейчас пробуем установить опытные программы, которые должны связать наши внутренние системы управления с поставщиками в других государствах и в конечном итоге непосредственно с теми заводами, на которых производятся комплектующие.

Подобная стратегия сокращения запасов используется многими торговыми организациями. Wal-Mart, к примеру, имеет сотни складов, на которых хранятся тысячи различных товаров, и все они сведены в сложную компьютерную сеть, так что стоит только какому-нибудь из магазинов Wal-Mart продать гаечный ключ, как другой такой же немедленно высылается для пополнения запаса. В каком-то смысле наша задача значительно легче. Мы тоже хотим восполнять запасы комплектующих по мере использования, но поскольку у нас всего десять заводов, расположенных в шести городах, наша географическая структура несравнимо проще. За счет использования Интернета для обеспечения постоянного поступления исходных материалов от производителей на предприятия Dell наши сотрудники затрачивают меньше времени на составление заказов и сопровождение компонентов и больше времени - на создание дополнительных удобств для клиента.

Еще одно преимущество, предоставляемое Интернетом, - это возможность непрерывного мониторинга качества. Мы располагаем данными о качестве продукции, поступающими к нам ежеминутно в течение рабочего дня, и нам хотелось бы, чтобы поставщики тоже имели возможность видеть эту информацию в режиме реального времени. Если мы установили им норму в 500 дефектов на миллион изделий, а реальные цифры составляют 750 или 1000, мы не хотим ждать ежемесячного собрания, для того чтобы сообщить им о реакции клиентов. Мы хотим, чтобы они увидели ее практически в тот момент, как она поступила. Чем скорее будет известна такая информация, тем больше возрастут наши шансы убедить поставщика в необходимости улучшения качества.

Тесные связи ведут и к увеличению темпов реализации запасов. Сейчас наши резервы комплектующих в среднем рассчитаны на шесть дней, а на европейском предприятии мы добрались уже до четырех. Оценивая время в часах, а не в днях, можно составить более четкое представление о ситуации. Манипулируя крупными цифрами, вы повышаете вероятную возможность сокращения.

Конечно, вы можете достичь и такого этапа, когда уже извлечете максимум возможной выгоды из сокращения своих резервов.

Например, финансовый результат при сокращении их с пяти дней до четырех будет уже незначительным. Главной проблемой становится постоянный рост, большее проникновение на рынок и расширение ассортимента. Если мы сможем, сохраняя минимальные запасы, увеличить свои прибыли с 30 млрд. долл. до 50, это будет результатом мирового уровня.

Ежедневно передавая информацию об ассортименте и объеме товаров, мы помогаем своим поставщикам обеспечивать равномерную загрузку производства и, в свою очередь, сокращать запасы, необходимые для производства их товаров. А помогая поставщикам добиться сокращения сроков получения исходных материалов и достичь высокой гибкости производства, мы уменьшаем продолжительность всего цикла: от момента получения ими нашего заказа до момента его выполнения.


Сотрудничайте в области разработки новых технологий


Средства, вкладываемые в исследования и разработку технологий, долго оставались в компьютерной индустрии предметом особой гордости. На протяжении последних десяти лет это считалось едва ли не главным показателем не только ценности вашей компании, но и ее шансов на будущее. Мы, в Dell, пришли к выводу, что реальный выход от ваших исследований и разработки в виде возросшей пользы для потребителя куда важнее, чем количество инвестированных в них средств.

В нашей отрасли ежегодно затрачивается более 12 млрд. долл. на исследования и разработку компьютерных систем и сопутствующих технологий. Чуть больше половины от этой суммы приходится на компании Microsoft и Intel, оставшаяся часть распределена между буквально сотнями различных компаний.

Мы тратим на разработку технологий, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов, порядка 300 млн. долл. и содержим для этих нужд около 2500 сотрудников. (Сюда не включены наши инвестиции в интернет-технологии, которые способствовали революции в производстве.)

При столь незначительных вложениях мы выпускали товары, постоянно побеждающие продукцию наших конкурентов (многие из которых затрачивают куда больше средств) как по рейтингам (технической прессы и компьютерных обозревателей), так и, что гораздо важнее, по покупательскому спросу. Это связано с тем, что мы всегда тщательно продумываем варианты, прежде чем решить, что изготавливать самим, а что - закупать. Мы сознательно решаем, в каком случае следует оказать влияние на другие компании, заставив их усовершенствовать существующие технологии, а в каких имеет смысл разработать собственную. В принятии этого решения (как и прочих) Dell руководствуется возможностью обеспечить максимальную выгоду для клиента.

Для того чтобы решить, что изготавливать самим, а что закупать, мы пользуемся критерием доступности на рынке. Если какой-то компонент широко доступен и предлагается многими различными компаниями, это говорит о том, что сделать его сравнительно несложно.

Мы не сможем принести своим клиентам много выгоды, разрабатывая что-то, что и так уже доступно. При любой возможности нам хочется быть не только первыми, кто начал использовать новую технологию, но и лучшими. В противном случае прибыль от разработки будет невелика.

Возьмем, к примеру, конец 1980-х, когда многие компьютерные компании вовсю занимались разработкой видеочипов. IBM разрабатывала чипы для своих компьютеров, Compaq - для своих, а еще около двадцати начинающих компаний проектировали этот компонент для других машин. Перед нами был выбор. Мы могли или вступить в гонку двадцать первой компанией и попытаться перегнать все начинающие с Compaq и IBM впридачу, или сохранить время и труд наших инженеров на то, чтобы определить, какая фирма создаст наилучшую микросхему, вступить с ней в сотрудничество и произвести наилучший конечный продукт.

Некоторые могли расценить наше нежелание вкладывать деньги во внутреннюю разработку видеочипов как стратегическую ошибку. Другие увидели в нашем выборе хитроумный маркетинг. Мы же сами воспринимали его как в первую очередь инженерную задачу. Мы были готовы потратить время на оценку различных компаний и товаров, а затем помочь избранному нами партнеру своим вкладом: идеями, спецификациями, чтобы обе наши компании могли добиться успеха.

Ну, разумеется, мы могли нанять "звездную" команду разработчиков и самостоятельно изготовить видеочип-победитель. Но вот могло ли это принести нам ту прибыль на инвестированный капитал, которая соответствовала бы первоочередным целям нашей компании? И могли ли мы поддерживать тот же уровень прибыли постоянно? Всегда существует серьезная доля риска, когда вы начинаете или продолжаете заниматься тем, чем заниматься не стоит. И это не только проблема получения наибольшей прибыли на вложенный капитал, но также и вопрос сосредоточенности на главном.

Разобравшись в факторах, влияющих на прибыль и на то, где именно создается максимальная выгода для клиентов, вы сможете принять правильное решение: когда сотрудничать с другим производителем, а когда работать самостоятельно.


Учитывайте рабочую обстановку клиента


Одной из наиболее важных наших задач является попытка понять, в чем именно мы можем повлиять на наших партнеров, заставив их усовершенствовать или изменить свои товары таким образом, чтобы наши клиенты получили наилучшее впечатление от конечного продукта.

Причем усовершенствовать не у нас в лаборатории, а там, где работают они сами.

Именно поэтому значительный объем наших разработок и иссле дований связан с программным обеспечением. Мы уделяем большое внимание облегчению процесса инсталляции и настройки, локализуем под множество разных языков, совершенствуя удаленное администрирование и помогая клиентам создавать необходимые им программные профили так, чтобы их компьютеры поступали уже в готовом для использования виде. Не имеет значения, насколько высоким техническим потенциалом они обладают, - у наших клиентов есть более важные дела, чем тратить время на настройку своего ПК.

Возьмем, к примеру, операционную систему Windows 98. Поскольку компьютеры Dell производятся по конкретному заказу, существуют практически тысячи различных комбинаций периферийных устройств. Настройка программного обеспечения на приобретенном у Dell компьютере для работы с конкретной, уникальной для каждого конфигурацией требовала от клиента 30-40 минут.

Перед нами была ситуация, когда мы точно знали, что в состоянии обеспечить клиенту реальную выгоду. Мы не хотели, чтобы ему приходилось так тяжело трудиться. Поэтому в сотрудничестве с Microsoft мы разработали специальный код, который позволяет распознавать огромное количество комбинаций периферийных устройств, языка и компонентов системы. Теперь мы могли завершать и проверять все установки еще на наших заводах, после чего заново запечатывали диски с программным обеспечением операционной системы. Это позволило сократить для наших клиентов время настройки до 2-3 минут.

Но иногда для решения проблем клиентов нам недостаточно сотрудничать с партнерами. Иногда мы решаем, что лучшим способом достижения этой цели будет проведение большей части разработки самостоятельно. Одной из ключевых проблем, с которыми сталкиваются многие наши корпоративные клиенты, является физическое пространство, необходимое для установки массивных стоек, на которых крепятся многочисленные серверы. Это кажется очень приземленной проблемой, но для ее решения потребовалось незаурядное инженерное мышление. Уменьшение объема, необходимого для размещения серверов в стойках, означало уменьшение размера самого сервера. Мощные процессоры и дисководы, использующиеся в серверах, выделяют большое количество тепла, а это значило, что нам нужно было найти способ охлаждения, потому что процессоры и другие компоненты системы не могли охлаждаться за счет потока воздуха, что было возможно при большем объеме.

Группа разработчиков серверов обратилась к группе, занимающейся портативными компьютерами, со следующим предложением: "Может быть, мы могли бы поработать вместе, чтобы применить способы охлаждения, которыми вы овладели при создании ноутбуков, для проектирования меньшей по размерам материнской платы сервера?" Результатом стал первый в отрасли стоечный четырехпроцессорный сервер 4U на основе процессоров Xeon Pentium II компании Intel, который позволяет разместить десять отдельных мощных серверов, в каждом из которых по четыре процессора, на том же пространстве, которое прежде занимали всего две-три машины.

Интернет делает связи между командами разработчиков Dell и нашими партнерами по производству еще более тесными. Инженер, работающий в Dell, инженер на заводе поставщика и инженер в компании, осуществляющей сборку спроектированных нами электронных плат, могут пользоваться одной и той же базой данных и материалами по этому проекту, пусть даже реально они разделены десятком часовых поясов. Группы сотрудников физически могут находиться в разных компаниях, но виртуально они работают вместе над одним и тем же проектом, по одним и тем же спецификациям и показателям - благодаря Интернету.

Сотрудничая с партнерами, как если бы они были частью нашей собственной команды разработчиков, мы выстроили действительно прочный и непобедимый альянс. Мы делимся схемами перемещения товаров, испытываем свои новые товары в сочетании с их продукцией и объясняем, какие именно функции являются важными для того, чтобы их технологии были первыми выведены на рынок. Они направляют своих инженеров для работы с нашими проектировщиками, а в период запуска нового товара их инженеры присутствуют прямо на наших производственных предприятиях. Если клиент звонит нам с какой-либо проблемой, мы можем произвести проверку и при необходимости усовершенствовать товар или внести в него изменения практически немедленно.

Это не традиционные отношения покупателя и продавца:

"У нас есть следующие товары, вам что-то нужно?"

Скорее это похоже на следующую ситуацию:

"Вот что нам придется сделать. Давайте поищем способ достичь этого вместе".


Выгодно используйте имеющуюся связь


Наши поставщики обычно готовы с нами сотрудничать, потому что мы предлагаем им точное позиционирование рынка и товаров, за которые готовы платить клиенты. Когда мы говорим своим поставщикам:

"Нам кажется, что эта разработка хорошо пойдет", - мы можем рассчитывать на их поддержку. Или мы предлагаем: "Наши клиенты заинтересованы в конкретной технологии, вы можете ее разработать?"

При помощи прямой модели мы создаем важнейшую связь между производителями и конечными потребителями.

Прямая модель позволяет нам разрабатывать не только идеи новых товаров и технологий, но и прогнозировать реакцию и требования клиентов, что называется "из первых рук", это совмещение дает нам возможность уточнять планы производства товаров и обеспечивать обратную связь для наших поставщиков технологий. Большинство компаний поддерживают далеко не такую близкую связь с клиентами, как им кажется или как им хотелось бы. В результате наших тесных взаимоотношений с клиентами поставщики могут услышать от нас такую информацию, которую в противном случае могли бы получить с огромным трудом или не получить вовсе.

Иногда самое простое усовершенствование может значительно сказаться на улучшении общего впечатления и принести клиентам большую пользу. Однажды у нас была проблема с клиентами, которые жаловались на мониторы. Однако, когда мониторы прислали обратно и мы подключили их и провели тестирование, они работали совершенно нормально. После довольно продолжительного исследования мы выяснили наконец, в чем было дело.

Регулировки монитора были расположены в труднодоступном месте, и, когда экран светился, трудно было выставить параметры контраста или размеров экрана. В обоих случаях клиент испытывал раздражение, и не без причины. А пересылка мониторов взад-вперед была довольно накладна для обеих сторон.

Поэтому мы пригласили поставщиков к себе в штаб-квартиру. Они получили возможность послушать телефонные переговоры, которые наша служба технической поддержки вела с клиентами, и прислали своих техников, чтобы поделиться опытом с нашими сотрудниками. Благодаря совместным усилиям мы поняли, что некоторое усовершенствование программного обеспечения и иное расположение регулировок монитора в состоянии избавить всех от этой проблемы. Наши расходы на гарантийные возвраты мониторов сократились на 40%. Если вы намереваетесь просто реагировать на действия своих поставщиков, все, что вы можете получить, - это обычный рыночный стандарт, то есть именно то, что получают все ваши конкуренты. Если же вы научитесь сотрудничать с поставщиками и партнерами по производству высоких технологий, внося свой вклад в их разработки, вы сможете построить по-настоящему крепкие взаимоотношения. Как это сделать?

  • Высоко цените выгоду, даваемую информацией: руководители любого уровня во всех хороших компаниях знают сегодня о насущной потребности в общении. Но есть разница в том, чтобы просто делиться информацией или использовать ее как основу для полной перестройки взаимоотношений. В виртуально интегрированной модели бизнеса качество и значение этого общения могут стать важнее, чем материальные ресурсы.
  • Напрямую связывайтесь с теми, кто может принимать решения: честный и прямой диалог с поставщиками - столь же необходимое условие здоровья и процветания вашей компании, как общение с сотрудниками и клиентами. Не относитесь к ним как к тем, кто находится "за сценой". Ваше конкурентное преимущество на рынке в значительной степени зависит от того, насколько эффективно и быстро ваши поставщики смогут давать вам то, что в конечном итоге вы намереваетесь продать своим покупателям.
  • Переверните традиционные устои: не удовлетворяйтесь стандартным принципом "потребность/поставка", он уже не работает. Старайтесь прийти к варианту "поставка/потребность". Преимущества, получаемые обеими сторонами-экономия времени, рыночная гибкость, сокращение расходов и конкурентоспособность, - просто неограниченны. Мыслите в настоящем времени: пойдите дальше поставки по точному графику - от выигранного времени порой зависит, будете ли вы быстрее всех или поплететесь в хвосте. Более тесное общение с поставщиками поможет вам получать то, что требуется, и тогда, когда требуется. В большинстве современных компаний "немного позднее" обычно бывает уже "слишком поздно".
  • Грамотно распоряжайтесь расходами на исследования и разработку: большие вложения не всегда означают большую прибыль, как" впрочем, и лучший результат. Исследования и разработка должны действительно предоставлять ощутимую выгоду клиентам, иначе это уже не разработка, а пустая трата времени и денег. Вместо того чтобы инвестировать в доступные, но рискующие скоро устареть товары, потратьте эти деньги на разработку товаров и услуг, которые будут уникальными в рамках вашей конкурентной стратегии.
  • Подключитесь к Интернету; скорость, с которой происходит обмен бесценной информацией, способствует более тесной связи между группами людей, работающими над выполнением одной и той же задачи, независимо от их географического положения.
  • Относитесь к поставщикам как если бы они были частью Dell. Обмен информацией - от отклика клиентов до характеристик товаров и способов управления запасами ведет нас к общей победе. Точная координация совместных усилий дает обеим сторонам дополнительные конкурентные преимущества.




...Назад<< <страницы> >> Вперед...














(c) Бизнес книги онлайн. books-business.ru 2014г.