Здесь может быть Ваша реклама!

страница 8


Глава 15
Пользуйтесь переменами в Интернет-экономике

Куда бы я ни пришел, выступаю ли с речью или разговариваю с клиентами, меня все время спрашивают об электронной торговле и будущем бизнеса. Вне зависимости от аудитории, снова и снова звучит один простой вопрос: что же будет дальше?

Высокие технологии особенно славятся стремительными изменениями, но сегодня и компании, относящиеся к другим отраслям, не могут остаться в стороне. Распространившееся по всем большим и малым компаниям использование компьютерной техники и безумная скорость, с которой происходит обмен информацией, сделали готовность к переменам неотъемлемым условием успеха любой компании. Изменения уже не представляют собой просто необходимость время от времени реагировать на глубокие тенденции в развитии отрасли.

Сегодня их скорее можно трактовать, как китайский иероглиф, переводящийся как "кризис", который совмещает в себе и опасность, и шанс. Изменения - это и есть ваш шанс. Для них характерны одновременно и постоянство, и сиюминутность, потому что, если уж ситуация изменилась, можно ручаться, что она изменится еще не раз.

Научиться извлекать выгоду из постоянных перемен - следующий рубеж успеха.


Ищите новые возможности в эпоху перемен


В Dell мы никогда не рассуждаем о том, как "справиться" или "разобраться" с переменами, потому что в нашей жизни они присутствовали постоянно. "Справиться" с переменами подразумевает, что они - временное неудобство, которое можно разрешить или как-нибудь ограничить, но на самом деле это не так. Для того чтобы найти свой шанс в эпоху постоянных изменений, главное - принять эти изменения всей душой.

Многие компании испытывают перед переменами вполне понятный страх. Если исходить из того, что дела обстоят "самым наилучшим образом", изменения воспринимаются как что-то негативное, нарушающее статус-кво. Компании тратят время и деньги на управление кризисными ситуациями, пытаясь ограничить и/или минимизировать изменения, и даже не задумываются, что то самое, чего они так боятся, может быть лучшим шансом из когда-либо представлявшихся. Мы ныряем в изменения с головой. Отчасти потому, что мы постоянно с ними сталкивались, но отчасти из-за того, что в современной экономике это необходимость. Если вы ведете дела напрямую, то спрятаться от изменений вам некуда. Да и не нужно, потому что перемены ведут к новому росту. Мы обнаружили, например, что наша готовность постоянно пересматривать и адаптировать свою стратегию, основанную на прямой модели, дает нам возможность расти гораздо быстрее того рынка, на котором мы работаем. И все же чем больше становится компания, тем труднее набирать новых сотрудников, наращивать инфраструктуру и производственные мощности, чтобы соответствовать быстрому росту. Поэтому, хотя это и кажется противоречием выше-^ сказанному, очень много времени мы тратим на планирование и подготовку к изменениям: разрабатываем стратегию и поощряем сотрудников к этим переменам.

Тщательное планирование и изложение возможностей, связанных с изменениями в ситуации на рынке или в потребностях клиентов - хороший способ научить ваших сотрудников тому, чтобы они были готовы к переменам и не испытывали перед ними страха^ Это поможет вам разработать коллективный подход к переменам, при котором каждый будет знать, что ему делать, а также внесет в вашу работу долю нестабильности, позволяющую расти, динамично развиваться и приспосабливаться в том темпе, которого требует ситуация. Умение извлекать пользу из перемен способствует не только росту вашего бизнеса. Оно учит ваших сотрудников быстрее реагировать на кризисные ситуации и развивает их воображение, помогая в поиске новых решений. Таким образом, ваша способность принимать изменения вырастает в новое конкурентное преимущество.

Готовьтесь к жизни в гибком, стремительно меняющемся окружении - это сегодня является скорее нормой, чем исключением. Чтобы научиться пользоваться изменениями, вы должны понять, как подчиняться им, двигаться вместе с ними и черпать из них новые силы.

Другого способа просто не существует.


Используйте возможности Интернета


"Перемена" была одним из бессмысленных и аморфных словечек экономики типа "культуры" или "работы в команде", о которых люди все время рассуждали, толком не понимая, что говорят. Что же изменилось?

Да все.

Возьмем, к примеру, Интернет. Это один из наиболее мощных катализаторов, приведших к изменению экономики столетия.

Благодаря Интернету количество информации и скорость, с которой происходит ее обмен, разительно возросли. Быстрое и эффективное движение информации экономит время и деньги. Оно трансформирует организации, потому что сокращает бумажную работу, уменьшает организационные наслоения и связывает воедино глобальные предприятия.

В связи с доступностью большего диапазона товаров по низким ценам стоимость компьютеров значительно снизится. Это принесет с собой огромные изменения в самом способе существования мирового сообщества: от скорости, с которой функционирует экономика, и вариантов ее строения до того, как будут распределяться доходы и расходы.

Изменится все: образование, правительство и наша повседневная жизнь.

Большая часть экономики строится на косвенных и операционных расходах. Иными словами, цена, которую покупатель платит за какой-либо товар, является функцией операционных расходов и скорости и эффективности предварительного взаимодействия. Учитывая информационную революцию в целом и появление Интернета в частности, все эти понятия сваливаются в огромный миксер и смешиваются, давая в результате что-то совершенно новое.

Я уже упоминал, что ценность запасов постепенно сменяется ценностью информации. Материальные активы обмениваются на активы интеллектуальные. Любая маленькая компания может позволить себе приобрести компьютер, подключиться к Интернету и получить в свое распоряжение все средства крупного предприятия. Закрытые системы бизнеса уступают дорогу партнерским взаимоотношениям, и предприятия зависят друг от друга куда больше, чем когда-либо прежде. Было время, когда главным источником конкурентного преимущества являлись лицензированные технологии, цена на которые была чрезвычайно высока. Но мне кажется, что по мере взросления компьютерной индустрии и развития компаний дифференциация по товарному признаку будет все более труднодостижимой. И на ее место в качестве источника фундаментального конкурентного преимущества встанет новаторское переосмысление процесса.

С появлением Интернета новаторство уже не будет исчисляться минимальными усовершенствованиями. Интернет стирает традиционные границы между поставщиком и производителем, производителем и клиентом. Это сокращает время и расстояния до немыслимого прежде уровня. И мне кажется, что в то время как многие целиком сосредоточились на электронной торговле, использование Интернета в качестве канала сбыта составляет только часть его выгоды для современного бизнеса. Его реальный потенциал заключается в способности изменять взаимоотношения в традиционной цепочке "поставщик-производитель-потребитель".

Те компании, которые не смогут воспринять эти изменения, закончат жизнь на обочине прогресса.


Используйте равные шансы


Одним из наиболее потрясающих результатов, связанных с использованием Интернета, является его способность выравнивать возможности игроков. Эффективность и польза от его применения не ограничиваются только крупными компаниями или компаниями с определенным уровнем доходов. Поскольку Интернет лишен дискриминации, небольшие компании получают невероятные возможность захватить определенную долю рынка даже у лидеров своей отрасли.

Мне кажется, что нам предстоит стать свидетелями новой волны промышленной революции, не похожей на медленную эволюцию, например в средствах транспорта, потребовавшую многие годы на переход от железнодорожного транспорта к воздушному. На этом витке эволюции мы увидим, как компаниям, построенным в соответствии с традиционной структурой предприятия, бросят вызов новые, меньшие по размеру и более эффективные компании - прямо с момента своего возникновения. Логичным следствием развития Интернета с точки зрения расходов будет смещение рынка в пользу более эффективных организаций (а не самых крупных или богатых), то есть тех компаний, которые в состоянии обеспечить максимальную выгоду своим клиентам; они получат наибольший доход, требующий при этом меньших материальных активов. Производительность их вложений будет значительно выше, чем у предприятий традиционной модели, потому что материальные активы они заменят информационными.

Поскольку данные и информация будут перемещаться на суперскоростях, такие предприятия смогут построить более простую и эффективную систему. Отпадут вопросы о том, правильно ли спрогнозировали ситуацию, разумно ли разместили материальные активы (торговые точки и запасы), - иными словами, правильно ли сделали ставки. В результате этим новым предприятиям будет легче наращивать свою структуру, чем традиционным (особенно если они выйдут на крупный рынок), они будут в состоянии поддерживать высокие темпы роста на протяжении продолжительного времени.

Это произойдет не сразу, но обязательно, хотя и не для всех видов товаров одновременно. И никто не может знать, как именно будет выглядеть наш мир, когда все эти перемены свершатся. Однако в качестве предварительного ознакомления вы можете внимательнее изучить опыт Dell и Amazon.com. Рано и агрессивно начав использовать Интернет, обе эти компании потребовали от своих отраслей совершенно новой структуры себестоимости и уровня эффективности. Когда этот новый уровень станет нормой, а не исключением, конкурентное преимущество будет основываться на обслуживании и индивидуализации, удобстве и простоте взаимоотношений.

Компании, освоившие эти навыки, смогут расти значительно быстрее стандартов своей отрасли, постоянно демонстрируя повышение ежегодных продаж и доходов не менее 30%. Это сверхбыстрый рост, и я верю, что вы в состоянии достичь его в условиях сетевой экономики.


Стремитесь к сверхбыстрому росту


Традиционное общественное мнение утверждает,что высочайшие темпы роста невозможно поддерживать на протяжении значительного времени.

Почему?

Традиционно считается, что либо компания вырвется из-под контроля, либо возьмет свое неизбежный ритм жизни товара, и рост сам собой замедлится.

И вновь я говорю, что общественное мнение заблуждается. У нас в Dell такие темпы роста сохраняются уже пятнадцать лет. При помощи виртуальной интеграции как с нашими клиентами, так и с поставщиками мы смогли построить организацию с легко наращиваемыми мощностями и продолжаем расти почти вдвое быстрее других в своей отрасли. Сегодня мы видим, как подобное же явление происходит с большим числом компаний. Неудивительно, что большинство из них составляют компании в связанньх с Интернетом областях или те, кто принял Интернет и сделал его ключевым элементом своей стратегии бизнеса.

Ну и как же такой компании, как Dell, удается поддерживать темпы роста? И как добиться того же вашей компании?

В основе ваших экономических возможностей должен лежать превосходный товар или услугам. Вы должны понять фундаментальные экономические принципы своей отрасли и найти, в чем именно заключается ваш шанс.

В случае с Dell мы создали то, что, по нашему мнению, является оптимальным способом производства и продажи ПК. Мы также систематически добавляем новые предприятия, которые тесно связаны друг с другом и поддерживают взаимное развитие. Например, производство десктопов-прекрасньгй бизнес, но можно предположить, что по мере достижения успеха скорость роста этого конкретного предприятия будет снижаться, пока не сравняется со средней по отрасли.

Иными словами, отдельно взятые десктопы не в состоянии поддерживать развитие компании на протяжении продолжительного периода. Однако, успешно добавив к нему серию других предприятий, будь то производство товаров (таких как серверы или рабочие станции) или услуг (аренда, DellPlus и управление активами), мы смогли сохранить темпы роста более 40% на протяжении последних семи лет.

Естеетвенно, нам пришлось наращивать и расширять инфраструктуру в соответствии с ростом компании и тонкий баланс между инфраструктурой производства и опасностью ее наращивания, который может чересчур опередить реальный рост компании" - одна из наиболее сложных проблем, с которыми приходится бороться любому быстрорастущему предприятию. Но отсутствие у такой компании "багажа прошлого"- освященных временем традиций, устоявшейся практики и методики означает, что у нее куда больше шансов успешно импровизировать по ходу дела.

Быстрорастущие компании - образец организаций, развивающихся на собственном опыте. Их выживание зависит от способности приспосабливаться и меняться. Поскольку ресурсов и персонала всегда недостаточно, они скорее всего не будут создавать чрезмерно формальные или жестко структурированные системы. Главная цель-чтобы существующие структуры были достаточными для того, чтобы компания не вырвалась из-под контроля, но не чрезмерными, могущими помешать вашей быстрой адаптации.

Если молодая, растущая компания верит в свое будущее, она будет вкладывать средства в развитие системы управления, способной обеспечить продуктивность на протяжении многих десятилетий. И хотя сверхбыстрый рост вряд ли продлится вечно (ничто не может длиться долго, этому будут мешать многие факторы), он будет хорошей репетицией перед десятилетиями надежно контролируемого роста.


Стремитесь к виртуальной интеграции


Интернет не только придает ведению дел во многих компаниях дополнительное ускорение, но и способствует смене традиционной вертикально интегрированной модели бизнеса на модель с виртуальной интеграцией. Создав информационное партнерство с клиентами и поставщиками, Dell приобрела преимущества четко организованной цепи поставок, которые обычно характерны для компаний с вертикальной интеграцией. В то же время мы могли продолжать сосредотачиваться на наших основных достоинствах и одновременно поддерживать темпы и гибкость, необходимые компании, чтобы успешно конкурировать в эпоху информационного бума. Это мы и называем виртуальной интеграцией, сфокусированной на информационных ресурсах, в отличие от вертикальной интеграции, опирающейся на ресурсы материальные.

Для Dell концепция, лежащая в основе виртуальной интеграции, явилась естественным развитием прямой модели ведения бизнеса. Наша компания была основана на простом допущении, что благодаря продаже ПК напрямую конечным покупателям Dell сможет быстрее распознать их потребности и обеспечить наиболее эффективные системные решения, удовлетворяющие эти потребности. Поскольку мы начинали свое дело с незначительного капитала, нам потребовалось очень узко определить те этапы, на которых мы создаем дополнительную выгоду для наших клиентов. Вместо того чтобы пытаться достичь совершенства в производстве всех компонентов и частей, которые входили в конечный продукт, мы заключили партнерские соглашения по производству этих капиталоемких устройств с поставщиками и сосредоточились на разработке ориентированных на клиентов системных решений.

Конечная цель виртуальной интеграции - улучшение целостного впечатления клиента. Наша компания и так всегда сосредотачивалась на покупателе, но нам казалось, что мы можем достичь большего. Развивая в себе своего рода "критическую точку зрения", мы стараемся взглянуть на все с позиции клиентов и, в свою очередь, можем значительно улучшить впечатления, которые они получают. Нам недостаточно обеспечивать наилучшее обслуживание в компьютерной индустрии, мы хотим сравняться с лучшими мировыми компаниями сферы услуг, такими как Nordstrom и FedEx. Соответственно, мы стараемся у них учиться, постоянно задавая себе вопросы: "Насколько просто для клиента отследить через Интернет посылку, отправленную FedEx?" или "Насколько приятное впечатление создает у клиента общение с Nordstrom?" Мы стараемся конкурировать не только с компьютерными компаниями, но и с компаниями, славящимися созданием прекрасного впечатления на своих клиентов.

Ни одна компания не может добиться успеха в одиночку. Мы нуждаемся в помощи наших партнеров - Intel, Microsoft и др. компаний, занимающихся доставкой и обеспечивающих обслуживание на местах, производителей дисководов и мониторов, а также всех наших сотрудников, от тех, кто находится на "передовой" - в отделах продаж, технической поддержки и на производстве, - до кадровой службы, бухгалтерии и других отделов, обеспечивающих нам надежный тыл.

Виртуальная интеграция - неотъемлемое условие в процессе создания оптимального впечатления у клиента, поскольку такое впечатление требует действительно скоординированных усилий от всех партнеров, с которыми мы работаем.


Объединяйтесь на электронном уровне


Интернет является итогом развития сетевой технологии, на электронном уровне он увязывает воедино весь мир.

Прошли те ДНИ, когда, забив магазин товарами, вы могли надеяться, что предусмотрели все потребности своих покупателей. Простота и эффективность покупки через Интернет ломает эти барьеры, давая вам метод отслеживать количество оставшихся товаров, характер структуры себестоимости и то, что приносит вам максимальную прибыль.

Производители не могут больше относиться к поставщикам как к уличным торговцам, с которыми можно торговаться, пока не выжмешь из них последний цент. Не можем мы относиться и к клиентам как просто к рынку сбыта товаров и услуг по выгодной цене. Нам необходимо воспринимать и поставщиков, и клиентов как партнеров, с которыми мы сотрудничаем в стремлении найти способы повысить эффективность всей цепочки начисления стоимости, а не только на уровне каждого отдельного предприятия. Таким образом, мы можем выстроить более глубокие и долговременные отношения, приводящие к большей эффективности, лояльности и долговременному сотрудничеству всех участников.

Мы, в Dell, стараемся создать такую структуру, которая позволит достичь интеграции всех подразделений: клиентов, сотрудников и поставщиков. Но наибольшей продуктивности модель достигает тогда, когда удается интегрировать все три ее составляющих. В этом - истинная сила и будущее прямой модели, и основана эта сила на Интернете. Чтобы добиться успеха, вы должны научиться использовать

Интернет и построить информационное партнерство как с производителями, так и с клиентами. Без этого вам просто не выжить, а достигнув этого, вы получите возможность стать частью глобального изменения конкурентных отношений и заново переосмыслить выгоду, приносимую вами своим клиентам и акционерам.

Результаты могут быть просто революционными.

Вот стратегии, которые в значительной степени определили наш успех. Дальнейшее их развитие может гарантировать и вам, и нам последующее процветание в условиях новой экономики.

  • Ожидайте перемен и планируйте в расчете на перемены. Не расценивайте их как потенциальную угрозу, а постарайтесь увидеть в них свой шанс. Побуждайте своих сотрудников к поиску признаков изменений в вашей отрасли. Помните: вы не рискуете, сохраняя статус-кво, но и прибыль таким образом получить невозможно.

  • Используйте Интернет, который является наиболее эффективным и всеобъемлющим источником перемен в сетевой экономике. Вне зависимости от вашей отрасли, вести дела "как обычно" вам уже не удастся. Воспользуйтесь Интернетом, чтобы разрушить существующие барьеры. Если вы - большая компания, он поможет вам установить прямые связи с вашими сотрудниками, клиентами и поставщиками, позволит работать быстрее и научит извлекать выгоду из каждой новой волны перемен. Если вы - небольшая компания, он даст вам возможность сравняться с крупными игроками, снизив косвенные и прямые затраты и открыв новые пути для общения и повышения конкурентоспособности.

  • Измените приоритеты. В сетевой экономике цена уже не является наиважнейшим фактором. По мере того как Интернет все более выравнивает возможности компаний, конкурентоспособность в гораздо большей степени станет зависеть от исполнения. Делайте упор на индивидуальный подход, удобство и простоту взаимодействия со своими клиентами.

  • Стремитесь к росту осознанно. Для того чтобы стать сверхбыстрорастущей компанией, требуются как импровизация, так и планирование.
    В сетевой экономике возможно не только достичь высокого темпа роста, но и поддерживать его в течение продолжительного времени.

  • Проведите виртуальную интеграцию своего бизнеса. Ищите возможности для виртуального сотрудничества, чтобы сократить лишние этапы, повысить эффективность и создать у клиента наилучшее общее впечатление.

  • Старайтесь быть лучшими в мире, а не только в своей отрасли.





...Назад<< <страницы> >> Вперед...














(c) Бизнес книги онлайн. books-business.ru 2014г.